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提升职场竞争力

最近在拉勾教育上学习了一个专栏《14 讲提升职场竞争力》,感觉对个人职业发展很有帮助,特总结于此。

本专栏分为三个模块,以下是各个模块介绍。

模块一,工作思维。 我会介绍职场中常见的 5 种工作思维,比如破解难题的拆解思维、提升工作经验价值的复盘思维、提高工作产出的优先级思维等。

学完这部分,你会从更高维度去思考问题,当别人还在依赖于直觉、经验做决策的时候,你已经从思维层面考虑到更多可能性和更完整全面的解决方案。

模块二,工作能力。 我会教你如何修炼语言表达能力、书面写作能力和职场学习能力。通过这些能力的修炼,你不仅能够把自己的工作结果最大化地展现出来,而且,依托强大的学习能力,你能及时更新自己知识体系和思维工具,不断迎接新的挑战。

其次,我会带你超越工作技能的维度,从行业知识和商业思维的角度,帮你建立一个完整的工作能力框架。这样你在职场中,就不会只是一个纯粹的执行者,你还有丰富的行业和商业能力储备,无论是做一个非常基础的工作,还是负责一条完整的业务线,你都有能力胜任。

模块三,人际合作。 这个部分我会介绍职场上真正有价值的人际关系该是什么样的,带你建立正确的经营职场人际关系的思维,学习职场人际关系建立与经营的方法技巧。

思维致胜

流程意识

所谓流程思维,简单地说,就是在解决问题的时候,你会不会想到从流程出发来考虑和解决问题。

使用流程

应用流程的工作场景也有强场景和弱场景之分。
强场景,就是那些客观上具有非常严密的流程,工作过程中不得不严格遵守的工作场景,例如转化漏斗分析。
弱场景,就是那些虽然也有一定的流程,但是流程的逻辑并不是非常严密的工作场景,例如活动运营。
所以无论是强场景,还是弱场景,都建议你严格依靠严密的流程来约束自己的工作,把流程思维应该当作一种自觉的、随时都要想到的“工具”。

优化流程

优化流程一般指的是对既有的流程进行改造。
流程优化就是对其中节点要素的增减,或者是对其中逻辑关系的局部优化。它们的目的都是让流程更顺、效率更高、成果更大。

如产品上线的流程

原来的流程:产品开发——测试——运维部署——开发上线——产品(人员)验收。
优化后的流程:产品开发——测试——产品(人员)验收——运维部署——开发上线。

制定流程

你要负责一个项目或者一项业务,制定流程的能力是带领项目或者业务突围的必备条件。
SOP,是 Standard Operating Procedure:标准作业程序,指将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用于指导和规范日常的工作。

如何学会制定流程?

确认关键节点

关键节点是一个最有目的性或者有关键产出物的环节。 确认关键节点的过程,就是理清事情的头绪或者关键操作的过程。
如,在电商购物过程中,浏览商品、点击购买、填写地址、提交订单、支付货款都是必要的操作步骤,但只有支付货款是关键节点,因为只要货款没有支付完成,这个购物行为就没有成功。

梳理逻辑关系

确认了关键节点后,接下来就要找到节点事件或者操作要点之间的逻辑关系,用箭头表示出前后的顺序关系。
如,电商 App 的用户行为流程大致如下:下载——打开App——浏览商品详情页——点击购买——填写地址——提交订单——支付货款。

细化完整流程

以上两步虽然表明了不同节点之间的逻辑关系,但只是一个粗线条的流程,只适合某些岗位在某些场景下的工作。
与外部门的协作也要放进整体流程去考虑,千万不要把流程中的决定性事项放在自己把控不住的范围。
如,增加细节设计、增加边界设计、增加不同场景设计等(使我们的流程更加精细化、严密的流程)。

数据至上

在做汇报时,需要用数据增强你的职场说服力。

什么是数据思维

数据思维,简单来说就是在分析问题、做决策、汇报工作等关键工作场景中,依靠数据说话。

如何成为运用数据思维的高手

成为一个善于运用数据的高手,我认为你至少要在四个方面展开数据思维的修炼:

锻炼数据的敏感性

对外界、对自己多使用数据,培养对数据非常敏感,看任何问题,都会基于数据体现来考虑。

数据至上

所谓数据至上,就是任何事情,能用数据,就不用文字。 你需要在问题分析的时候、在执行落地的时候、在呈现结果的时候保持数据至上的意识。

追求精确

运用数据的时候要时刻保持精确性,因为精确能够体现你的专业性。
尽量不要用概略性的表述。
不同的场景下追求相应的精确度。
在工作场合中,仅仅能使用数据是不够的,还需要精确使用数据,只有你的表述很精确,才是真正有说服力的。

善用对比。

俗话说,没有对比就没有伤害,在数据应用方面,没有对比就不知道好坏。
比如国家统计局公布GDP 的时候,不仅要公布本月的数值,更重要的是要公布和上个月的对比增减幅度,以及和去年同一个月份的对比情况;

复盘技巧

复盘其实是一个围棋术语,也称 “复局”,指的是“对局”完毕后,回顾推演这一盘棋的记录,以检查下棋的过程中招法的优劣与得失关键。把复盘放到工作中来说,就是通过剖析工作全貌,把其中每个局部拿出来进行仔细分析,以萃取核心工作经验与价值。

工作总结≠工作复盘

总结是对结果好坏的分析,而复盘是对产生结果原因的深度分析。如果复盘中缺乏对于原因的深度剖析,就起不到复盘应该有的作用。

复盘各方的收益

对公司而言,复盘为公司积累了处理相关领域的宝贵经验,一次投入多重收益;
对团队而言,复盘帮助团队成员共享了完整的经验方法,大家都能从中受益;
对自己而言,复盘总结的经验知识,你可以复用在以后的类似工作中,省时省力更省心。

工作深度复盘的三步骤

梳理事情的完整过程和信息

在进行一项工作复盘的时候,首先要对事件的过程和信息进行完整的梳理。因为在做一件工作的时候,基于协作等因素,信息分散在不同的人和角落中。把这些信息进行系统的汇总,你对整件事情才会有完整的认知,复盘才会更全面。否则,信息的缺失,让你的复盘工作可能根本没法往下进行。
对一项工作的完整过程及信息进行梳理,需要把时间线和事件线结合起来。
时间线,就是工作进行的重要时间点构成的脉络。这有助于你从时间维度来梳理重要的事件,避免遗漏。
事件线,就是重要事件,按照时间顺序进行的脉络,也是复盘架信息。

深度剖析重要节点和事件

复盘第二步就需要剖析重要的节点事件,从中寻找这些重要事件进展过程中存在的问题。这里可以从事和人两个层面入手。
事的层面,事的层面主要从两个方面来进行剖析:工作内容和工作方法,剖析工作内容要区分积极的事情和消极的事情,寻找做得好的方面和原因,以及不好的方面和原因。
人的层面,任何工作都离不开人,其中不可避免地存在着各种各样与人相关的问题,对于人的剖析,可以从四个维度上来展开。
第一,剖析人的情绪、决策行为,以及情绪对决策行为的影响。
第二,剖析环境因素对于人的影响。
第三,不仅剖析自己,还要剖析他人。
第四,对利益相关方的影响进行剖析。

总结重要的经验教训

在第二步的复盘中,你一定会分析出大量有价值的经验信息,但它们过于庞杂且相对孤立,这样的经验你即使总结出来,可能在下次遇到问题的时候也很难复用。
第一,寻找经验之间的联系,进行归类总结。
第二,对经验进行重要性排序,记住关键经验。

复盘注意的两个注意要点

第一,不断发问。 为了达到深度复盘的目的,你需要不断地发问,在不断追问中找到问题的核心,提炼出有价值的经验教训。
第二,坦诚面对。 复盘的时候,坦诚面对是一个很大的挑战,尤其是对于失败事情的复盘,很多人缺乏自我剖析的勇气,觉得事情都已经失败了,再去揭伤疤太痛苦了。所以,有的人就会避重就轻、敷衍了事。

拆解方法

拆解思维,指的是把一个问题拆分成颗粒度更细的维度,从更细小的组成部分考虑和分析问题,从而找到解决方案的一种思维。
举个很简单的例子,假如一款 App,被要求在年底达到 1000 万的用户量,可以从时间维度上拆出具体的目标(按月)。

用拆解思维解决难题困境

方案规划类问题的破解之道

方案规划类问题往往需要通过 PPT 呈现解决方案,所以也可以叫 PPT 类问题。大到公司的战略规划、年度业务规划,小到个人的工作汇报、产品规划、用户调研方案等都属于此类问题。
方案规划类问题通常都比较宏大,宏大的问题往往需要非常具体、细化的拆解之后,才有可落地的完整解决方案。比如,公司的年度规划,必须落地到一个个具体的业务目标上。
方案规划类问题的解决,可以借助于结构重构法、自由发散法两种方法。
结构重构法,就是通过使用业内已经成熟的思维方法,重新搭建一个全新的框架来解决问题。
自由发散法,指的是在发散思考的时候,没有成熟框架依托,只能靠你头脑中储备的知识来思考可能的维度,在此基础上再进行归类分组,搭建成一个可能的框架来解决问题的方法。

数据计算类问题的破解之道

数据计算类问题,指的是以严格的数据考核的工作问题,比如销售目标的拆解、投资回报率的计算、用户量的增长等诸如此类的问题。

数据计算类问题的破解之道步骤

第一步:找到基本公式。
如以“全年增长 5000 万收入目标达成”是一个计算销售收入的问题,一般的计算公式是销售额=销售数量销售单价,但这个问题中求解的是会员收入问题,所以,公式需要进行相应的改造。
第二步:改造解题公式。
根据业务收入实际的来源,改造为这个公式:会员收入增长= 新增会员数
会员价格。
第三步:拆解解题方案。
在上面的公式中,会员价格是一个固定的数值,因此,求解会员收入增长的问题,就转换成了如何增长新增会员数的问题。因为新会员是要靠大量的新用户转化而来的,所以问题会进一步转化为获取多少新用户。

流程梳理类问题及其破解之道

流程梳理类问题,指的是问题解决环节之间具有前后密切承继关系的问题。
最重要的是,当你通过拆解流程的细分环节分析出了问题点,之后就可以对相应环节进行细致的排查,就此找到解决问题的办法。

优先思维

对工作区分优先级, 区分工作的优先级(先做什么后做什么)

四象限法则

详细拆解四象限法则,破解不会用优先级思维的困境
提到优先级思维,就绕不开四象限法则,这是优先级思维最好的落地工具。它根据事情紧迫性和重要性两个维度,构成了一个四象限的矩阵,把事情分为重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急,然后优先选择第一象限重要的事情去做。

1
2
3
4
5
        重要
*
不紧急----*----紧急
*
不重要

四象限法则判断事情优先级

先判断事情的紧迫性和重要性

紧迫性主要是从时间维度上来评估,一件事情到底紧迫与否,就看离最终的时间节点的远近,如果截止日期迫在眉睫,那么就非常紧迫,反之紧迫性就没有那么高。
任务的重要性可以按业务类工作与商业收益评估、协作类工作与影响力评估、事务类工作与职业成长价值评估
一般:业务类工作的重要性 > 协作类工作的重要性 > 事务类工作的重要性。

能力重识(六大核心职场力)

语言表达(教你清晰表达,高效沟通)

破解“不愿说”

不敢说、不屑说

摆脱“说不好”

在职场中,有一类人自信十足,他们并不怵说话,但你听他们的话总是感觉云里雾里、一团乱麻、没有重点,怎么也理不清。

最佳表达(金字塔原理 16 字箴言)

结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进。

开头一句话抛出观点或者概括核心内容

最好用一句话提纲挈领,抓住听讲者的注意力。

中间用一二三明确分层

当你抛出观点或者总括内容之后,马上就要进入细节的内容。如果你是发表观点,那么马上就要说明你的理由。如果是分析问题,那么就展开现象、原因和解决办法。在说的时候,你应该注意两点。

  1. 明确分层:把你所讲述的细节内容要点分清一二三,因为人类的耳朵天然不擅长处理结构化的信息,耳朵在接受信息的时候,听到的往往是线性的信息。
  2. 说话节奏:在需要停顿的时候进行停顿,该强调的一定要突出语调,对于信息的不同层次,结合第一、第二这样明显的分界标志词说出来,让他们听到你的结构,减轻听讲者的负担。
    结尾重复总结核心内容
    为了防止参会的人听完后面的信息忘了前面的观点,所以在讲完时要总结,再强调下你的观点。否则,参会的人可能会进行选择性理解,这样就会导致沟通偏差。

    走出“说不破”

    跟前面“说不出”正好相反的人,便是“话匣子”。他们的话不缺乏逻辑层次,在一些简单的问题上,也能发表一些让人耳目一新的观点。

    走出“说不破”的解决办法

  3. 没有从问题出发,一定要时刻以问题为原点,跳出信息的海洋,用最精简的信息来回答问题。
  4. 没有研究透问题,还有些同学在发表观点的时候,倒是不会出现“失焦”的情况。但是,可能对问题没有研究透,聊到的都是一些皮毛的东西,也会出现说不到点子上的困境。

    书面表达

    职场中的书面表达能力

    我们以职场中最为常见的 3 种书面表达能力——公文、PPT 和业务文案写作能力,来展开这个话题。

    公文写作能力

    公文写作能力,又叫作格式化文本的写作能力。例如邮件的写作、简历写作、会议纪要、会议邀请通知、投标书等都属于此类。这些文案的写作通常都有特定的格式和话语体系,强调逻辑性,不强调艺术性,写作时中规中矩。
    对于这类书面表达,一定要精炼简洁、主题明确、逻辑清晰、客观中立。千万不要似是而非、缺乏逻辑,更不要洋洋洒洒、漫无目的、记流水账。

    PPT 写作能力

    PPT 是职场中使用非常广泛的一种工具,在工作汇报、会议演讲中都会用到。构图精致、画面优美、动画适宜的 PPT 很容易吸引别人的注意力,且同样会影响他人对你个人的认知。
  5. 从整体上,所有的 PPT 页面应该是围绕着一件事情或者一个观点展开的,每一页都是对核心观点的阐释。这点听起来简单,但现实中却存在很多反例,缺陷与不足之处各异。
  6. 从局部来说,每一页 PPT 也都需要有一个核心观点,并有相应的论证。
  7. 具体到每一页 PPT ,标题都应该是对本页内容的核心概括,是总论点之下的一个分论点,而其中的内容无论是文字、图片,还是数字图表,其实都是支撑论点的论据。

    业务文案写作能力

    业务文案的写作并不是每个职场人都会遇到的工作,但是,很多业务类岗位的职场人都需要具备这种能力。以运营人员为例,需要写的活动文案和短信文案以及 Push 文案都会有较大的差异,必须深入理解这些文案的写作特点和差异,才能产出符合业务特性的文案。

    如何修炼自己的书面表达能力

    掌握第一要诀——写

    对于任何人来说,要进行书面表达能力地修炼,其实没有什么捷径可走,窍门就是写。
    如,开始接受一个工作项目的时候,写工作规划,结束一项工作的时候,写复盘总结。

修炼逻辑能力

职场上的写作核心目的是信息沟通、说服别人,所以逻辑性是职场写作最重要的要求。比如,你要通过邮件说服别人支持你的工作,或者说服上级接受你的方案,不能只讲道理,没有证据。也不能观点和理由混杂在一起,这样是不行的。

通过模仿快速掌握基本的写作方法

当职场中遇到需要写作的场合,而又不知道如何写的时候,最快速的解决办法就是模仿他人的写作方法来先完成任务。之后,再考虑长期训练相应能力的问题。

职场学习

职场学习和学校的学习有很大的不同,其中最关键的一个就是:学校学习的是知识,职场学习的是能力。

职场上学习步骤

执行能力

当一个人处于基础执行层时,最核心的就是把工作任务搞定的能力。这时候,你承担得更多的是一些具体的落地工作,虽然这些事情中也需要你思考一些细枝末节问题的合理性,但是,主要还是领导规划你来执行。
领导交给你的那些事情,做的时候你都能搞定,但是,为什么领导要让你这么做,背后的原因是什么,有些你都是不甚明白。

研究能力

所谓的研究能力,就是面对问题,分析清楚问题的本质,找到问题出现的深层原因,基于原因寻找可靠的解决办法。
为了达到这个目的,你要去研究业务知识,你得了解你们公司业务整体运转的逻辑是什么。因为你所面对的问题肯定不是无缘无故产生的,更不是孤立存在的,一定是业务链条上其他的环节触发了什么因素,导致了现在你所要面对和解决的问题。你要把这些因素挖出来,找到解决的办法。

综合能力

你要承担起一个管理者的角色,你要突破的是综合能力。因为你要管理几个人来完成工作任务,你不仅要学会规划的能力(规划事情的能力和人员安排的能力),而且要学习管理人的能力。此外,因为你不仅要和上级领导相处,你还要和下级、同级的其他管理者相处,你处在了夹心层,要处理各种各样的关系,你要学习人际管理的方法。
你要突破综合能力的瓶颈,就需要学习规划能力、管理能力、人际关系能力。这每一项都有很多要学习的东西,而且,不再像执行能力和研究能力那样,仅仅是处理的信息,你要处理与人相关的问题,复杂性进一步提高。

你该如何修炼执行能力和研究能力?

从执行能力到研究能力的学习,其实是从硬技能到软技能的学习。所谓硬技能,就像产品经理的需求文档撰写能力、画原型图的能力,这些侧重于解决具体问题的能力。而软技能,就像这门课程中工作思维的学习。

如何练就硬核的执行能力

第一种区分:通用性能力和专业性能力

所谓通用性能力,就是那些在解决任何具体问题的时候都可能用到的能力,它们的普适性比较强,比如第二模块中讲到的语言、书面表达能力,行业视野和商业思维,都是通用性的工作能力。
所谓专业性能力,就是针对特定问题才能够用的,解决问题具有相对适用性范围的能力,比如对于产品经理来说,交互设计就是专业性能力。

第二种区分:操作性能力和指导性能力

所谓操作性能力,就是那种具有明确的操作方法,你按照具体的操作方法反复练习就可以掌握的能力。比如 Excel 技能、活动运营的操作流程、需求文档撰写能力等。
所谓指导性能力,就是那种没有什么操作流程,只是一个知识、原则、理论、框架,你在解决问题的时候,可以借助于它们,来指导你产出一些方法、激活一些思路。以此来解决相应的问题。

工作技能

很多同学进入一个岗位,日复一日干着重复的工作,节奏堪比钟表一样,一眼就可以望到头。这种无望却无奈的困境,以前存在于很多传统企业中,现在已经遍及互联网大厂。
在互联网企业中,职业升迁有两条典型的路径:一条是专业线,也就是通常大家说的大厂的 P 序列;一条是管理线,也就是所谓的 M 序列。

如何摆脱“螺丝钉”困局?

寻找高增长的行业和企业

快速发展的企业,规模会不断扩大,人员规模也就需要同等扩大,这时候就会让你有机会扩大自己的工作技能(内部转岗)。

建立“π 型能力”结构

关于职场人的能力,以往其实有一种说法,叫作“T 型能力”,就是一横一竖,一横指的是你要在职业能力的横向方面向广博修炼,一竖指的是你要在专业能力的纵向方面向精深修炼。“T型能力”是过去人们常常津津乐道的一个指导原则。
“π 型能力”是我借用北大刘澜教授提出的一个概念。它指的是,在横向的一横上,你要广撒网,扩展自己的能力的宽度;从纵向的两竖上,你至少要在两个职业方向上,精深的修炼自己的工作技能。

行业视野

概括来说,与你所在企业相关的行业有关的一切知识和信息,都属于这个范畴。

行业视野三个层次

  1. 最高层:主要是对企业生存所依存的政治、经济、法律、技术、社会环境的认知,这是行业的宏观层认知。
  2. 中间层:主要是对企业生存所依赖的上游、中游和下游环境的认知,这是行业的中观层认知。
  3. 最底层:主要是对企业自身生存的价值创造的完整链条的认知,这是行业的微观层认知。

    宏观层认知及其修炼

    你要有行业视野,首先你要有宏观层的认知,这意味着你要有意识去了解大的政策、经济、环境、技术和社会环境,也就是你要进行企业环境的 PESTEL 分析。
    PESTEL:政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素(Technological)、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

    中观层认知及其修炼

    中观层的认知,主要是了解行业内的协作和制约关系,要对此形成认识,可以进行行业的产业链分析。
    如,你去三亚旅游,你订了一间酒店,那么,这个服务通常都是由行业产业链不同的环节提供的:上游的酒店企业提供了酒店房间,中游的在线旅游网站(比如携程、去哪儿)提供了订票服务,下游还有各种广告服务公司,为去哪儿携程提供了广告曝光吸引你。这些企业就是基于这样密切的合作,完成了对你的服务。

    产业链具体如何梳理呢?

    第一步,明确角色。根据普适性的商业逻辑,产业链一般又可以具化为上游供应商、中间渠道商、下游服务商、终端消费者 4 类主要的角色。
    第二步,梳理关系。这一步比较简单,就是把上面的 4 类角色按照上下游关系列出来。不过,并不是所有的关系都是 4 种角色依次往后的,有些会直接跳过某个角色层,比如直销就是上游供应商直接到下游的服务商或者终端消费者。
    第三步,填充角色。这一步就是找到你所在行业每个角色层的具体企业,供应商有哪些企业、渠道商有哪些企业、服务商有哪些企业。最重要的是,要把自己所在的企业也要放进去,看看你们是跟谁在竞争,跟谁是潜在合作关系,受到谁的制约,又制约了谁。以此来判断企业潜在的可能业务机会。

    微观层认知及其修炼

    产销服具体化
    这种方法的核心逻辑就是,根据生产、销售、服务这三个关键环节,看企业对于在各个环节中设置了哪些具体的活动,它们形成的前后协作关系,就构成了企业核心价值链。
    组织架构逆推
    企业的组织架构都是严格按照价值创造活动而来,所以,逆向去看组织架构就可以非常清楚地看到企业的价值创造活动。弄清它们之间的协作关系,就弄清了企业的价值链。
    业务关系链梳理
    所谓业务关系链梳理法,就是以你的岗位为基点,梳理和你协作的上下游同事关系,以及他们的上下游关系,梳理后整个完整的业务流程就是价值链。

    商业思维

    所谓商业思维,简单地说,就是思考企业为达到利润目标,所需要关注的最核心的经营环节是如何运转的。

    该如何掌握基本的商业思维?

    职场人身处在企业中,多少都会有一些商业方面的知识,但是,要对此有深入的了解,你至少要系统地了解六个方面的内容。

    用户需求

    在互联网企业中,需求是一个高频的词汇。你可能经常听到产品经理说我这有个 XX 需求……但是,他们说的需求其实仅仅是一个产品功能点。而我这里的需求指的是企业生存发展的根本立足点——用户需要什么。
    区分,真需求还是伪需求?大众需求还是小众需求?显性需求和隐性需求?

    市场概况

    市场概况主要包括行业的现状、竞争的情况、市场规模大小。有用户需求只能说明这个市场存在理论上的可能,但是,市场概况则能够直观地说明这个市场的现实可能性。
    市场规模大小、市场竞争的激烈程度、市场集中度

    解决方案

    解决方案,简单来说就是通过什么方式或者产品解决用户的需求,解决方案通常包括你要解决用户的哪一部分具体需求,具体通过什么产品形式来解决。

    商业模式

    商业模式,主要指的企业通过什么盈利。日常最常见的商业模式,就是提供商品获取附加值。比如三只松鼠的干果,或者提供服务收服务费,比如理发。

    资源需求

    一个企业在做任何一个产品项目的时候,都需要相应的资源需求配置,具体说就是要配置多少人,要花多少钱。

    风险情况

    风险,就是任何可能给企业造成冲击的不确定因素,或者给企业造成经营困难的事情。企业遇到的风险,很可能就是你遇到的风险,这是具有高度相关性的。比如很多新闻资讯类 App 因为内容不合规问题被下架,不仅对企业是风险,对于具体的相关人也是风险。

    人际历练

    关系建立

    人际关系方面你至少要处理好“一主两辅”三种关系

  4. 和直接领导的相互关系——主要的人际关系;
  5. 和本部门同事的协作关系——第一种辅助的人际关系;
  6. 和非本部门同事的合作关系——第二种辅助的人际关系。

    和上级领导建立积极的“互信和支持”关系

    职场中,和领导建立强互信关系,获得领导的信任和支持,你才能拿到重要的机会、产出成果、做出业绩、升职加薪。

    互信关系

    所谓互信就是你要让领导信任你,你也要信任领导。领导信任你的前提是你要对他忠诚,这样他才真正放心你,给你委以重任。如果一个曾经背叛过其他领导先例的人,给到任何一个新领导,他都很难对这个人产生信任。

    相互支持关系

    所谓相互支持关系,也是一种双向的关系,首先你要支持领导,支持他的业务规划,支持他的分工安排,支持他的日常工作安排。
    如果你能完成领导派给你的工作任务,那就是对领导的支持。如果你能够出色地完成工作任务,成为部门内业绩最好的那个人,那就是对领导工作的极大支持。

    和部门同事建立良性的“竞争中的协作”关系

    部门同事的关系相对比较特殊、敏感,既有竞争也有协作,是一种竞争中的协作关系。这里的重点是竞争,其次才是协作,它们是有先后顺序的。所以,你在和同事相处的时候,要处理好这对矛盾的关系。

    职场中的竞争关系

    在同一个部门中存在着广泛的竞争:关于资源的竞争、关于工作任务的竞争、关于领导关注度的竞争,还有如果领导有一天高升,可能还会面临空缺职位升迁的竞争。
    所谓良性的竞争关系,就是你要正大光明的竞争,要以理服人,以能服人,以成果服人。
    良性竞争也有负面清单,就是你不要做那些损人利己或者损人不利己的事情,不要在同事背后下黑手、捅刀子、说坏话。所谓玩火必自焚,领导也不傻,如果你为了自己的私利做这些事情,损害的是领导的大局和公司的大局,一定不会有好结果。但是,不让你这样做,并不是说你就不要注意这些,俗话说,害人之心不可有,防人之心不可无。

    职场中的协作关系

    在协作方面,你和同事应该建立的是一种什么样的关系呢?我认为是一种平等互助的协作关系。要建立这种关系,你就要学会不要侵犯领地、不要越俎代庖、不要给别人当老师。
    所谓不要侵犯领地,就是在工作中不要试图去抢做别人的事情,除非这是领导明确直接划拨的。
    所谓不要越俎代庖,就是工作中当遇到一些工作协作的交叉地带,一定要认清自己的角色定位,不要代别人去做他应该做的决策,即使有的时候你可能是好心,但是也会极大概率出现不良后果,不仅是因为这样会激起别人对你的不满和防备,而且,万一出现不良后果,你很可能正好成了背锅侠。
    所谓不要给别人当老师,俗话说就是不要在别人面前装大,在职场给别人做老师是一件禁忌。

    和支持部门同事建立“长期互利”的合作关系

    职场中,要做出工作成果,除了同部门同事之间的协作配合之外,还要处理好和其他支撑部门同事的关系,要和他们建立“长期互利”的合作关系。所谓长期互利关系,指的是你要尽可能和其他部门同事建立相对稳定、给彼此都带来职场成长或收获的关系。
    稳定的合作关系,之所以要建立长期稳定的关系,主要是因为同事之间的互信,只有在长期持续的互动中才能更加可靠。

    互利的合作关系

    之所以要建立互利的关系,是因为大家都有各自的绩效目标和升职加薪的年终目标,如果别人帮你的工作总是没有成果,那么,你觉得他还会有信心再支持你吗?尤其是他长达半年一年支持你的工作,最终无所成果,绩效很差,那么他很可能就不会再和你合作了。

    关系经营

    如何主动和领导建立深入的“互信和支持”关系

    要做主动的关系管理

    主动和领导沟通,通过重要事件与领导进行深度沟通互动,以此让领导了解你的积极态度,验证你的工作能力,感受你的忠诚与信任。

    要以专业性让领导信服

    在互联网的职场中,要和领导建立互信的关系,最重要的就是靠实力,所谓实力既包括工作思维和能力,也包括工作成绩。而后者其实也是取决于前者的。
    工作思维和能力与人际关系,其实是密切相关的,工作思维和能力所带来的良好的工作业绩,是对领导的最大的支持,也是取得领导信任的关键。

    关键时刻顶得上去

    如何在关键时刻顶得上去,你至少可以有两个思路:勇于攻坚克难、勇于承担责任。
    勇于攻坚克难,指的是在工作中,不仅在遇到比较难的挑战的时候,要基于自己实力的判断,勇于挑起重担,去迎接难题、解决难题。
    勇于承担责任,更加考验的是你在做事情之后的处理态度。职场中有很多人,有了成果邀功比谁都跑得快,事情失败了之后,就默不作声了,没有承担责任的勇气。

    不要给领导创造“惊喜”

    领导处于高位,天然会有不安全感,你一定要照顾他这种需求。在日常的工作中,多注意自己的言行可能给领导造成误解和困惑。你重点要关注两个点。
    第一,信息同步要及时。 在工作中,你一定要尽可能做到和领导之间“低延时”信息同步,比如在工作进度和工作成果方面,你一直要让领导知道事情的进展,让他认为对你的工作是可控的。尤其是一些重要的工作,更要及时同步信息,遇到问题及时和领导请示。一定要避免领导成为最后一个知情人。如果发生这样的事情,你们的信任关系就会出现严重的裂痕。
    第二,越级沟通要慎重。 职场中越级沟通是一大禁忌,也是信任的腐蚀剂。首先,一定不要主动越级汇报,如果遇到被动的越级汇报,一定要第一时间让领导知道这件事情,并且随时同步过程中的信息,对于你的汇报内容,一定要优先让领导知道,然后再进行下一步的动作。

    该怎样和同事建立良好的合作或协作关系

    建立广泛的同盟

    之所以要建立广泛的同盟,从大的方面来说还是要服务于自己职业发展的各种目标,尽可能减少工作的阻力,尽可能增加你开展工作的顺利性,给自己营造一个做事的良好外部环境。

    保持开放的心态

    所谓保持开放心态,就是你在面对和处理同事关系的时候,要自信不封闭,学会将心比心,求同存异。
    将心比心,就是要有同理心,会换位思考,遇到问题时,想一想如果自己处于别人位置会怎么思考、怎么做。如果你自己不愿意做的事情,不要强求他人,如果你自己即使非常努力做不好的事情,也不要苛求别人去做好。
    求同存异,指的是你在处理同事关系的时候,可以认同共识,基于共识去合作,但是,如果遇到和别人价值观不同的方面,如果不对决策产生重要影响,可以持保留意见。你要的是完成工作拿到成果,而不是谁对谁错。我在工作中,常常遇到一些人因为细枝末节的问题和别人争得面红耳赤,而没有把注意力放在真正解决问题上。

    以职业性打动对方

    和同事建立良好的合作或者协作关系的核心基础是你的职业性,就是上一讲课程中讲到的要以理服人、以能服人、以成果服人。
    以理服人,指的是你在和同事进行工作讨论、交流的时候,要通过严密的逻辑、有说服力的证据来论证自己所做事情的可行性。如果你自己都没有思考清、逻辑混乱的时候,最好不要正式和别人讨论实施问题。
    以能服人,就是你要通过自己的能力来证明自己的思考是缜密,方案是靠谱的。这需要你锻炼自己的工作思维和工作能力,比如,你做调研,就要展示给别人一个专业的调研报告;你做数据分析,就要给别人一个全面透彻的分析报告;
    所谓以成果服人,就是你要拿出一些出色的业绩来证明自己,因为有的时候,你说自己能力 OK 并不管用,但是,你过往成功的工作成果则可以。之所以你要以成果服人,是因为每个人都希望自己做的事情有成果,这样才有升职加薪的基础。

PS:以职业性打动对方也有一个负面清单,就是千万不要以领导压人。有些人遇到事情推动不下去,就拿领导说事,企图逼迫别人就范,这实际上在证明自己的无能,只能让别人对你心生厌恶。当然,有的时候遇到一些油盐不进,就是喜欢讲道理的人,可以适当、委婉的借助于领导的权威加速事情的推进,但是,注意掌握分寸。

以工作成果回馈对方

以成果回馈对方,指的是你和别人的合作,应该建立在有成果的工作产出基础之上。这就对你提出了较高的要求,意味着你在做任何事情的时候,都尽可能以有所产出为出发点来考虑问题,因为如果别人支持你的事情要总是没有成果,他们也受不了,因为他的领导也会拷问他的工作成果,他的工作绩效,部分的取决于你的工作成果。
如果你们的成果确实比较显著,你应该花时间写一份项目工作成果总结报告,对支持此项工作的同事表达感谢,其中你一定要提到他们的名字,并且最好把成果和具体人关联起来,这样才能表达出你的诚意,然后以邮件的形式发送给所有参与项目的人,并且抄送他们的领导。

沟通说服

要做到的这一点,我认为至少要解决三个问题:

  1. 让对方了解你的意图;
  2. 让对方同意你的观点和方案;
  3. 让对方支持你的行动。

下面我就从沟通前、沟通中、沟通后三个环节,跟你聊一聊如何更好地和别人沟通,获得他们实际的支持行动。

沟通前:有目的地设计沟通策略

一定要在沟通之前做充分的准备,不要赤手空拳去沟通,否则结果惨不忍睹。
在沟通前,需要首先弄清自己的目的,你找别人只是同步信息,还是要达成什么共识做决策 。

基于同步信息的沟通

如果你只是同步信息,那么你要传递什么信息,一定要清楚、明确,不能模糊和模棱两可。

选择沟通方式

  1. 如果是不重要的信息,你通过书面还是面对面都可以,怎么方便怎么来。
  2. 如果是重要简短的信息,那么,你可以通过微信或者口头表述的方式沟通即可。
  3. 如果是重要复杂的信息,你就需要采取相对正式的书面方式,比如邮件来和对方沟通,如果书面沟通无法完全表达清楚,那么就补充面对面会议沟通。
  4. 你沟通的信息,别人是否成功接受了,你一定要确认。

基于达成共识的沟通

如果你是要达成共识,那么,你要做的准备工作就更多了,你要根据问题的性质、沟通的对象、行动计划等因素,综合考虑该怎么尽快地达成自己的目的。
首先,如果是一个重要、难办的问题,你就考虑清楚它的难点是什么,针对这个难点别人可能关心的是什么,会提出什么问题,预设一些可能的问题,并提前准备好回答的逻辑和答案,以做到有备无患。
其次,达成共识是一件比较难的事情,你要注意沟通的对象,不同的对象对于同一个问题他们的关注点可能也会不同,你也要提前考虑到这种差异可能给你带来的挑战。
最后,通常某件事情达成共识之后,都会有相应的落地动作,所以,在你沟通前想好期望的时间、节奏安排。这样人家对你的行动计划才有明确的概念。
在行动计划中,还有很重要的一点,就是你要提前想好自己的备选方案,如果你的第一方案没有通过,那么马上抛出备选方案来沟通。尽可能在一次沟通中就达成共识,毕竟如果多次沟通就需要别人更多的时间。
总之,在沟通开始前,你的准备越是充分,你在沟通的过程中才能更加专业地解答别人的问题。你对待事情是认真严肃的,你的这种专业精神会影响到他,他也会认真对待你的事情,真心帮你把事情做好。
如果你是和领导沟通,那要侧重准备与 Why 相关的问题,和同事沟通就侧重准备与 How 相关的问题。

沟通中:妥善管理沟通对象和环境

职场中的沟通,会有各种各样的情景,很多时候都是有业绩压力和利益争执的情景。这时候人的行为、语言、情绪、行为都会偏离日常状态。如果你是沟通的发起人,一定要注意对沟通情景的设计和管理。
这主要从两个方面来展开:一个是人的方面,一个是环境的方面。

沟通环境方面的设计管理

如果你预计是这个沟通可能会有激烈的交锋,或者各种不太和谐的情况发生,那么,你就可以在沟通的环境因素方案有所考虑,比如你可以定一个大一点的会议室,或者比较敞亮的会议室。可以在开场的时候,准备一些暖场的笑话之类的。尽可能创造一个相对弱化紧张氛围的环境。
如果你是一对一的沟通,要谈论一些艰难的话题,可以考虑不要在正式的场合,可以约沟通对象到户外散步,或者去喝咖啡、吃个饭,在喝咖啡吃饭的时候去做些重要的铺垫。不要小看这些微观环境的因素,它们对于沟通会有潜移默化的影响。

沟通对象方面的设计管理

当然,对于环境的设计其实能做的事情不多,主要还是对人的方面的管理。其中又包括对于他人的管理和对自己的管理。
对于他人的管理,你能做的虽然不多,但你可以决定沟通的时间点。假如你的沟通对象心情不好,你就不要在这种时候去找他沟通非常重要的事情,因为如果他有情绪,可能就会把这种情绪延续到和你的问题沟通中,很可能你的沟通事情本身没有问题,但是,因为情绪因素,反而你就不幸躺枪了。
仔细倾听。 在沟通中,仔细倾听很重要。你可能认为这是一句正确的废话。其实不是。你可以回想一下,在那些正式的场合中,你是如何听别人讲话的?你是在真的倾听吗?
放下自我。 当别人质疑自己观点的时候,很多人会本能地产生防备的心理。他们往往认为别人是在故意为难自己,或者是挑战自己的尊严。
更好的策略是应该放下自我、认真听取别人的观点,从中寻求可能有价值的意见,即使提出不同观点的那个人可能说得完全没有道理,你也能够从中判断出这个人的水平,从而在以后的工作中决定该怎么和这个人相处,甚至由个性推到共性,学会判断这一类人,学习和这一类人相处。
延迟回应 。 当别人对你的观点或者方案提出质疑的时候,本来你没有想好问题的最优答案,但是,还是想急于回应别人的问题,因为你觉得既然是在现场沟通,你就必须现场给出答复,其实,这是一种思维定式。你完全可以延迟回应,先告诉对方自己还没有想好,等回去想好了再给出回复。
沟通把控。 在沟通中,你一定要注意不要被带了节奏,带到沟里去了。否则,你不仅浪费了时间,还没有产生沟通的结果。所以,当某个沟通对象滔滔不绝地谈论偏离主要问候的观点时,你一定要及时引导到讨论的主线上。

沟通后:总结复盘获取多重价值

当你结束一次和领导的讨论,或者和同事的一次脑暴之后,你应该立即着手记录你们讨论中彼此主要的观点,存在的核心问题,等待解决的问题。否则,这些信息内容会随着时间消逝,在你的大脑中逐渐变模糊,这样就影响了后面问题的解决。
同时,你也要复盘沟通本身,提高自己沟通的能力,尽可能让一次沟通产生工作成果价值和工作能力价值等多重价值。

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