最近在拉勾教育上学习了一个专栏《14 讲提升职场竞争力》，感觉对个人职业发展很有帮助，特总结于此。
本专栏分为三个模块，以下是各个模块介绍。
模块一，工作思维。 我会介绍职场中常见的 5 种工作思维，比如破解难题的拆解思维、提升工作经验价值的复盘思维、提高工作产出的优先级思维等。
学完这部分，你会从更高维度去思考问题，当别人还在依赖于直觉、经验做决策的时候，你已经从思维层面考虑到更多可能性和更完整全面的解决方案。
模块二，工作能力。 我会教你如何修炼语言表达能力、书面写作能力和职场学习能力。通过这些能力的修炼，你不仅能够把自己的工作结果最大化地展现出来，而且，依托强大的学习能力，你能及时更新自己知识体系和思维工具，不断迎接新的挑战。
其次，我会带你超越工作技能的维度，从行业知识和商业思维的角度，帮你建立一个完整的工作能力框架。这样你在职场中，就不会只是一个纯粹的执行者，你还有丰富的行业和商业能力储备，无论是做一个非常基础的工作，还是负责一条完整的业务线，你都有能力胜任。
模块三，人际合作。 这个部分我会介绍职场上真正有价值的人际关系该是什么样的，带你建立正确的经营职场人际关系的思维，学习职场人际关系建立与经营的方法技巧。
思维致胜
流程意识
所谓流程思维，简单地说，就是在解决问题的时候，你会不会想到从流程出发来考虑和解决问题。
使用流程
应用流程的工作场景也有强场景和弱场景之分。
强场景，就是那些客观上具有非常严密的流程，工作过程中不得不严格遵守的工作场景，例如转化漏斗分析。
弱场景，就是那些虽然也有一定的流程，但是流程的逻辑并不是非常严密的工作场景，例如活动运营。
所以无论是强场景，还是弱场景，都建议你严格依靠严密的流程来约束自己的工作，把流程思维应该当作一种自觉的、随时都要想到的“工具”。
优化流程
优化流程一般指的是对既有的流程进行改造。
流程优化就是对其中节点要素的增减，或者是对其中逻辑关系的局部优化。它们的目的都是让流程更顺、效率更高、成果更大。
如产品上线的流程
原来的流程：产品开发——测试——运维部署——开发上线——产品（人员）验收。
优化后的流程：产品开发——测试——产品（人员）验收——运维部署——开发上线。
制定流程
你要负责一个项目或者一项业务，制定流程的能力是带领项目或者业务突围的必备条件。
SOP，是 Standard Operating Procedure：标准作业程序，指将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用于指导和规范日常的工作。
如何学会制定流程？
确认关键节点
关键节点是一个最有目的性或者有关键产出物的环节。 确认关键节点的过程，就是理清事情的头绪或者关键操作的过程。
如，在电商购物过程中，浏览商品、点击购买、填写地址、提交订单、支付货款都是必要的操作步骤，但只有支付货款是关键节点，因为只要货款没有支付完成，这个购物行为就没有成功。
梳理逻辑关系
确认了关键节点后，接下来就要找到节点事件或者操作要点之间的逻辑关系，用箭头表示出前后的顺序关系。
如，电商 App 的用户行为流程大致如下：下载——打开App——浏览商品详情页——点击购买——填写地址——提交订单——支付货款。
细化完整流程
以上两步虽然表明了不同节点之间的逻辑关系，但只是一个粗线条的流程，只适合某些岗位在某些场景下的工作。
与外部门的协作也要放进整体流程去考虑，千万不要把流程中的决定性事项放在自己把控不住的范围。
如，增加细节设计、增加边界设计、增加不同场景设计等（使我们的流程更加精细化、严密的流程）。
数据至上
在做汇报时，需要用数据增强你的职场说服力。
什么是数据思维
数据思维，简单来说就是在分析问题、做决策、汇报工作等关键工作场景中，依靠数据说话。
如何成为运用数据思维的高手
成为一个善于运用数据的高手，我认为你至少要在四个方面展开数据思维的修炼：
锻炼数据的敏感性
对外界、对自己多使用数据，培养对数据非常敏感，看任何问题，都会基于数据体现来考虑。
数据至上
所谓数据至上，就是任何事情，能用数据，就不用文字。 你需要在问题分析的时候、在执行落地的时候、在呈现结果的时候保持数据至上的意识。
追求精确
运用数据的时候要时刻保持精确性，因为精确能够体现你的专业性。
尽量不要用概略性的表述。
不同的场景下追求相应的精确度。
在工作场合中，仅仅能使用数据是不够的，还需要精确使用数据，只有你的表述很精确，才是真正有说服力的。
善用对比。
俗话说，没有对比就没有伤害，在数据应用方面，没有对比就不知道好坏。
比如国家统计局公布GDP 的时候，不仅要公布本月的数值，更重要的是要公布和上个月的对比增减幅度，以及和去年同一个月份的对比情况；
复盘技巧
复盘其实是一个围棋术语，也称 “复局”，指的是“对局”完毕后，回顾推演这一盘棋的记录，以检查下棋的过程中招法的优劣与得失关键。把复盘放到工作中来说，就是通过剖析工作全貌，把其中每个局部拿出来进行仔细分析，以萃取核心工作经验与价值。
工作总结≠工作复盘
总结是对结果好坏的分析，而复盘是对产生结果原因的深度分析。如果复盘中缺乏对于原因的深度剖析，就起不到复盘应该有的作用。
复盘各方的收益
对公司而言，复盘为公司积累了处理相关领域的宝贵经验，一次投入多重收益；
对团队而言，复盘帮助团队成员共享了完整的经验方法，大家都能从中受益；
对自己而言，复盘总结的经验知识，你可以复用在以后的类似工作中，省时省力更省心。
工作深度复盘的三步骤
梳理事情的完整过程和信息
在进行一项工作复盘的时候，首先要对事件的过程和信息进行完整的梳理。因为在做一件工作的时候，基于协作等因素，信息分散在不同的人和角落中。把这些信息进行系统的汇总，你对整件事情才会有完整的认知，复盘才会更全面。否则，信息的缺失，让你的复盘工作可能根本没法往下进行。
对一项工作的完整过程及信息进行梳理，需要把时间线和事件线结合起来。
时间线，就是工作进行的重要时间点构成的脉络。这有助于你从时间维度来梳理重要的事件，避免遗漏。
事件线，就是重要事件，按照时间顺序进行的脉络，也是复盘架信息。
深度剖析重要节点和事件
复盘第二步就需要剖析重要的节点事件，从中寻找这些重要事件进展过程中存在的问题。这里可以从事和人两个层面入手。
事的层面，事的层面主要从两个方面来进行剖析：工作内容和工作方法，剖析工作内容要区分积极的事情和消极的事情，寻找做得好的方面和原因，以及不好的方面和原因。
人的层面，任何工作都离不开人，其中不可避免地存在着各种各样与人相关的问题，对于人的剖析，可以从四个维度上来展开。
第一，剖析人的情绪、决策行为，以及情绪对决策行为的影响。
第二，剖析环境因素对于人的影响。
第三，不仅剖析自己，还要剖析他人。
第四，对利益相关方的影响进行剖析。
总结重要的经验教训
在第二步的复盘中，你一定会分析出大量有价值的经验信息，但它们过于庞杂且相对孤立，这样的经验你即使总结出来，可能在下次遇到问题的时候也很难复用。
第一，寻找经验之间的联系，进行归类总结。
第二，对经验进行重要性排序，记住关键经验。
复盘注意的两个注意要点
第一，不断发问。 为了达到深度复盘的目的，你需要不断地发问，在不断追问中找到问题的核心，提炼出有价值的经验教训。
第二，坦诚面对。 复盘的时候，坦诚面对是一个很大的挑战，尤其是对于失败事情的复盘，很多人缺乏自我剖析的勇气，觉得事情都已经失败了，再去揭伤疤太痛苦了。所以，有的人就会避重就轻、敷衍了事。
拆解方法
拆解思维，指的是把一个问题拆分成颗粒度更细的维度，从更细小的组成部分考虑和分析问题，从而找到解决方案的一种思维。
举个很简单的例子，假如一款 App，被要求在年底达到 1000 万的用户量，可以从时间维度上拆出具体的目标（按月）。
用拆解思维解决难题困境
方案规划类问题的破解之道
方案规划类问题往往需要通过 PPT 呈现解决方案，所以也可以叫 PPT 类问题。大到公司的战略规划、年度业务规划，小到个人的工作汇报、产品规划、用户调研方案等都属于此类问题。
方案规划类问题通常都比较宏大，宏大的问题往往需要非常具体、细化的拆解之后，才有可落地的完整解决方案。比如，公司的年度规划，必须落地到一个个具体的业务目标上。
方案规划类问题的解决，可以借助于结构重构法、自由发散法两种方法。
结构重构法，就是通过使用业内已经成熟的思维方法，重新搭建一个全新的框架来解决问题。
自由发散法，指的是在发散思考的时候，没有成熟框架依托，只能靠你头脑中储备的知识来思考可能的维度，在此基础上再进行归类分组，搭建成一个可能的框架来解决问题的方法。
数据计算类问题的破解之道
数据计算类问题，指的是以严格的数据考核的工作问题，比如销售目标的拆解、投资回报率的计算、用户量的增长等诸如此类的问题。
数据计算类问题的破解之道步骤
第一步：找到基本公式。
如以“全年增长 5000 万收入目标达成”是一个计算销售收入的问题，一般的计算公式是销售额=销售数量销售单价，但这个问题中求解的是会员收入问题，所以，公式需要进行相应的改造。
第二步：改造解题公式。
根据业务收入实际的来源，改造为这个公式：会员收入增长= 新增会员数 会员价格。
第三步：拆解解题方案。
在上面的公式中，会员价格是一个固定的数值，因此，求解会员收入增长的问题，就转换成了如何增长新增会员数的问题。因为新会员是要靠大量的新用户转化而来的，所以问题会进一步转化为获取多少新用户。
流程梳理类问题及其破解之道
流程梳理类问题，指的是问题解决环节之间具有前后密切承继关系的问题。
最重要的是，当你通过拆解流程的细分环节分析出了问题点，之后就可以对相应环节进行细致的排查，就此找到解决问题的办法。
优先思维
对工作区分优先级， 区分工作的优先级（先做什么后做什么）
四象限法则
详细拆解四象限法则，破解不会用优先级思维的困境
提到优先级思维，就绕不开四象限法则，这是优先级思维最好的落地工具。它根据事情紧迫性和重要性两个维度，构成了一个四象限的矩阵，把事情分为重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急，然后优先选择第一象限重要的事情去做。
四象限法则判断事情优先级
先判断事情的紧迫性和重要性
紧迫性主要是从时间维度上来评估，一件事情到底紧迫与否，就看离最终的时间节点的远近，如果截止日期迫在眉睫，那么就非常紧迫，反之紧迫性就没有那么高。
任务的重要性可以按业务类工作与商业收益评估、协作类工作与影响力评估、事务类工作与职业成长价值评估
一般：业务类工作的重要性 > 协作类工作的重要性 > 事务类工作的重要性。
能力重识（六大核心职场力）
语言表达（教你清晰表达，高效沟通）
破解“不愿说”
不敢说、不屑说
摆脱“说不好”
在职场中，有一类人自信十足，他们并不怵说话，但你听他们的话总是感觉云里雾里、一团乱麻、没有重点，怎么也理不清。
最佳表达（金字塔原理 16 字箴言）
结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进。
开头一句话抛出观点或者概括核心内容
最好用一句话提纲挈领，抓住听讲者的注意力。
中间用一二三明确分层
当你抛出观点或者总括内容之后，马上就要进入细节的内容。如果你是发表观点，那么马上就要说明你的理由。如果是分析问题，那么就展开现象、原因和解决办法。在说的时候，你应该注意两点。
- 明确分层：把你所讲述的细节内容要点分清一二三，因为人类的耳朵天然不擅长处理结构化的信息，耳朵在接受信息的时候，听到的往往是线性的信息。
- 说话节奏：在需要停顿的时候进行停顿，该强调的一定要突出语调，对于信息的不同层次，结合第一、第二这样明显的分界标志词说出来，让他们听到你的结构，减轻听讲者的负担。
结尾重复总结核心内容
为了防止参会的人听完后面的信息忘了前面的观点，所以在讲完时要总结，再强调下你的观点。否则，参会的人可能会进行选择性理解，这样就会导致沟通偏差。走出“说不破”
跟前面“说不出”正好相反的人，便是“话匣子”。他们的话不缺乏逻辑层次，在一些简单的问题上，也能发表一些让人耳目一新的观点。走出“说不破”的解决办法
- 没有从问题出发，一定要时刻以问题为原点，跳出信息的海洋，用最精简的信息来回答问题。
- 没有研究透问题，还有些同学在发表观点的时候，倒是不会出现“失焦”的情况。但是，可能对问题没有研究透，聊到的都是一些皮毛的东西，也会出现说不到点子上的困境。
书面表达
职场中的书面表达能力
我们以职场中最为常见的 3 种书面表达能力——公文、PPT 和业务文案写作能力，来展开这个话题。公文写作能力
公文写作能力，又叫作格式化文本的写作能力。例如邮件的写作、简历写作、会议纪要、会议邀请通知、投标书等都属于此类。这些文案的写作通常都有特定的格式和话语体系，强调逻辑性，不强调艺术性，写作时中规中矩。
对于这类书面表达，一定要精炼简洁、主题明确、逻辑清晰、客观中立。千万不要似是而非、缺乏逻辑，更不要洋洋洒洒、漫无目的、记流水账。PPT 写作能力
PPT 是职场中使用非常广泛的一种工具，在工作汇报、会议演讲中都会用到。构图精致、画面优美、动画适宜的 PPT 很容易吸引别人的注意力，且同样会影响他人对你个人的认知。 - 从整体上，所有的 PPT 页面应该是围绕着一件事情或者一个观点展开的，每一页都是对核心观点的阐释。这点听起来简单，但现实中却存在很多反例，缺陷与不足之处各异。
- 从局部来说，每一页 PPT 也都需要有一个核心观点，并有相应的论证。
- 具体到每一页 PPT ，标题都应该是对本页内容的核心概括，是总论点之下的一个分论点，而其中的内容无论是文字、图片，还是数字图表，其实都是支撑论点的论据。
业务文案写作能力
业务文案的写作并不是每个职场人都会遇到的工作，但是，很多业务类岗位的职场人都需要具备这种能力。以运营人员为例，需要写的活动文案和短信文案以及 Push 文案都会有较大的差异，必须深入理解这些文案的写作特点和差异，才能产出符合业务特性的文案。如何修炼自己的书面表达能力
掌握第一要诀——写
对于任何人来说，要进行书面表达能力地修炼，其实没有什么捷径可走，窍门就是写。
如，开始接受一个工作项目的时候，写工作规划，结束一项工作的时候，写复盘总结。
修炼逻辑能力
职场上的写作核心目的是信息沟通、说服别人，所以逻辑性是职场写作最重要的要求。比如，你要通过邮件说服别人支持你的工作，或者说服上级接受你的方案，不能只讲道理，没有证据。也不能观点和理由混杂在一起，这样是不行的。
通过模仿快速掌握基本的写作方法
当职场中遇到需要写作的场合，而又不知道如何写的时候，最快速的解决办法就是模仿他人的写作方法来先完成任务。之后，再考虑长期训练相应能力的问题。
职场学习
职场学习和学校的学习有很大的不同，其中最关键的一个就是：学校学习的是知识，职场学习的是能力。
职场上学习步骤
执行能力
当一个人处于基础执行层时，最核心的就是把工作任务搞定的能力。这时候，你承担得更多的是一些具体的落地工作，虽然这些事情中也需要你思考一些细枝末节问题的合理性，但是，主要还是领导规划你来执行。
领导交给你的那些事情，做的时候你都能搞定，但是，为什么领导要让你这么做，背后的原因是什么，有些你都是不甚明白。
研究能力
所谓的研究能力，就是面对问题，分析清楚问题的本质，找到问题出现的深层原因，基于原因寻找可靠的解决办法。
为了达到这个目的，你要去研究业务知识，你得了解你们公司业务整体运转的逻辑是什么。因为你所面对的问题肯定不是无缘无故产生的，更不是孤立存在的，一定是业务链条上其他的环节触发了什么因素，导致了现在你所要面对和解决的问题。你要把这些因素挖出来，找到解决的办法。
综合能力
你要承担起一个管理者的角色，你要突破的是综合能力。因为你要管理几个人来完成工作任务，你不仅要学会规划的能力（规划事情的能力和人员安排的能力），而且要学习管理人的能力。此外，因为你不仅要和上级领导相处，你还要和下级、同级的其他管理者相处，你处在了夹心层，要处理各种各样的关系，你要学习人际管理的方法。
你要突破综合能力的瓶颈，就需要学习规划能力、管理能力、人际关系能力。这每一项都有很多要学习的东西，而且，不再像执行能力和研究能力那样，仅仅是处理的信息，你要处理与人相关的问题，复杂性进一步提高。
你该如何修炼执行能力和研究能力？
从执行能力到研究能力的学习，其实是从硬技能到软技能的学习。所谓硬技能，就像产品经理的需求文档撰写能力、画原型图的能力，这些侧重于解决具体问题的能力。而软技能，就像这门课程中工作思维的学习。
如何练就硬核的执行能力
第一种区分：通用性能力和专业性能力
所谓通用性能力，就是那些在解决任何具体问题的时候都可能用到的能力，它们的普适性比较强，比如第二模块中讲到的语言、书面表达能力，行业视野和商业思维，都是通用性的工作能力。
所谓专业性能力，就是针对特定问题才能够用的，解决问题具有相对适用性范围的能力，比如对于产品经理来说，交互设计就是专业性能力。
第二种区分：操作性能力和指导性能力
所谓操作性能力，就是那种具有明确的操作方法，你按照具体的操作方法反复练习就可以掌握的能力。比如 Excel 技能、活动运营的操作流程、需求文档撰写能力等。
所谓指导性能力，就是那种没有什么操作流程，只是一个知识、原则、理论、框架，你在解决问题的时候，可以借助于它们，来指导你产出一些方法、激活一些思路。以此来解决相应的问题。
工作技能
很多同学进入一个岗位，日复一日干着重复的工作，节奏堪比钟表一样，一眼就可以望到头。这种无望却无奈的困境，以前存在于很多传统企业中，现在已经遍及互联网大厂。
在互联网企业中，职业升迁有两条典型的路径：一条是专业线，也就是通常大家说的大厂的 P 序列；一条是管理线，也就是所谓的 M 序列。
如何摆脱“螺丝钉”困局？
寻找高增长的行业和企业
快速发展的企业，规模会不断扩大，人员规模也就需要同等扩大，这时候就会让你有机会扩大自己的工作技能(内部转岗)。
建立“π 型能力”结构
关于职场人的能力，以往其实有一种说法，叫作“T 型能力”，就是一横一竖，一横指的是你要在职业能力的横向方面向广博修炼，一竖指的是你要在专业能力的纵向方面向精深修炼。“T型能力”是过去人们常常津津乐道的一个指导原则。
“π 型能力”是我借用北大刘澜教授提出的一个概念。它指的是，在横向的一横上，你要广撒网，扩展自己的能力的宽度；从纵向的两竖上，你至少要在两个职业方向上，精深的修炼自己的工作技能。
行业视野
概括来说，与你所在企业相关的行业有关的一切知识和信息，都属于这个范畴。
行业视野三个层次
- 最高层：主要是对企业生存所依存的政治、经济、法律、技术、社会环境的认知，这是行业的宏观层认知。
- 中间层：主要是对企业生存所依赖的上游、中游和下游环境的认知，这是行业的中观层认知。
- 最底层：主要是对企业自身生存的价值创造的完整链条的认知，这是行业的微观层认知。
宏观层认知及其修炼
你要有行业视野，首先你要有宏观层的认知，这意味着你要有意识去了解大的政策、经济、环境、技术和社会环境，也就是你要进行企业环境的 PESTEL 分析。
PESTEL：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会文化因素（Sociocultural）、技术因素（Technological）、环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。中观层认知及其修炼
中观层的认知，主要是了解行业内的协作和制约关系，要对此形成认识，可以进行行业的产业链分析。
如，你去三亚旅游，你订了一间酒店，那么，这个服务通常都是由行业产业链不同的环节提供的：上游的酒店企业提供了酒店房间，中游的在线旅游网站（比如携程、去哪儿）提供了订票服务，下游还有各种广告服务公司，为去哪儿携程提供了广告曝光吸引你。这些企业就是基于这样密切的合作，完成了对你的服务。产业链具体如何梳理呢？
第一步，明确角色。根据普适性的商业逻辑，产业链一般又可以具化为上游供应商、中间渠道商、下游服务商、终端消费者 4 类主要的角色。
第二步，梳理关系。这一步比较简单，就是把上面的 4 类角色按照上下游关系列出来。不过，并不是所有的关系都是 4 种角色依次往后的，有些会直接跳过某个角色层，比如直销就是上游供应商直接到下游的服务商或者终端消费者。
第三步，填充角色。这一步就是找到你所在行业每个角色层的具体企业，供应商有哪些企业、渠道商有哪些企业、服务商有哪些企业。最重要的是，要把自己所在的企业也要放进去，看看你们是跟谁在竞争，跟谁是潜在合作关系，受到谁的制约，又制约了谁。以此来判断企业潜在的可能业务机会。微观层认知及其修炼
产销服具体化
这种方法的核心逻辑就是，根据生产、销售、服务这三个关键环节，看企业对于在各个环节中设置了哪些具体的活动，它们形成的前后协作关系，就构成了企业核心价值链。组织架构逆推
企业的组织架构都是严格按照价值创造活动而来，所以，逆向去看组织架构就可以非常清楚地看到企业的价值创造活动。弄清它们之间的协作关系，就弄清了企业的价值链。业务关系链梳理
所谓业务关系链梳理法，就是以你的岗位为基点，梳理和你协作的上下游同事关系，以及他们的上下游关系，梳理后整个完整的业务流程就是价值链。商业思维
所谓商业思维，简单地说，就是思考企业为达到利润目标，所需要关注的最核心的经营环节是如何运转的。该如何掌握基本的商业思维？
职场人身处在企业中，多少都会有一些商业方面的知识，但是，要对此有深入的了解，你至少要系统地了解六个方面的内容。用户需求
在互联网企业中，需求是一个高频的词汇。你可能经常听到产品经理说我这有个 XX 需求……但是，他们说的需求其实仅仅是一个产品功能点。而我这里的需求指的是企业生存发展的根本立足点——用户需要什么。
区分，真需求还是伪需求？大众需求还是小众需求？显性需求和隐性需求？市场概况
市场概况主要包括行业的现状、竞争的情况、市场规模大小。有用户需求只能说明这个市场存在理论上的可能，但是，市场概况则能够直观地说明这个市场的现实可能性。
市场规模大小、市场竞争的激烈程度、市场集中度解决方案
解决方案，简单来说就是通过什么方式或者产品解决用户的需求，解决方案通常包括你要解决用户的哪一部分具体需求，具体通过什么产品形式来解决。商业模式
商业模式，主要指的企业通过什么盈利。日常最常见的商业模式，就是提供商品获取附加值。比如三只松鼠的干果，或者提供服务收服务费，比如理发。资源需求
一个企业在做任何一个产品项目的时候，都需要相应的资源需求配置，具体说就是要配置多少人，要花多少钱。风险情况
风险，就是任何可能给企业造成冲击的不确定因素，或者给企业造成经营困难的事情。企业遇到的风险，很可能就是你遇到的风险，这是具有高度相关性的。比如很多新闻资讯类 App 因为内容不合规问题被下架，不仅对企业是风险，对于具体的相关人也是风险。人际历练
关系建立
人际关系方面你至少要处理好“一主两辅”三种关系
- 和直接领导的相互关系——主要的人际关系；
- 和本部门同事的协作关系——第一种辅助的人际关系；
- 和非本部门同事的合作关系——第二种辅助的人际关系。
和上级领导建立积极的“互信和支持”关系
职场中，和领导建立强互信关系，获得领导的信任和支持，你才能拿到重要的机会、产出成果、做出业绩、升职加薪。互信关系
所谓互信就是你要让领导信任你，你也要信任领导。领导信任你的前提是你要对他忠诚，这样他才真正放心你，给你委以重任。如果一个曾经背叛过其他领导先例的人，给到任何一个新领导，他都很难对这个人产生信任。相互支持关系
所谓相互支持关系，也是一种双向的关系，首先你要支持领导，支持他的业务规划，支持他的分工安排，支持他的日常工作安排。
如果你能完成领导派给你的工作任务，那就是对领导的支持。如果你能够出色地完成工作任务，成为部门内业绩最好的那个人，那就是对领导工作的极大支持。和部门同事建立良性的“竞争中的协作”关系
部门同事的关系相对比较特殊、敏感，既有竞争也有协作，是一种竞争中的协作关系。这里的重点是竞争，其次才是协作，它们是有先后顺序的。所以，你在和同事相处的时候，要处理好这对矛盾的关系。职场中的竞争关系
在同一个部门中存在着广泛的竞争：关于资源的竞争、关于工作任务的竞争、关于领导关注度的竞争，还有如果领导有一天高升，可能还会面临空缺职位升迁的竞争。
所谓良性的竞争关系，就是你要正大光明的竞争，要以理服人，以能服人，以成果服人。
良性竞争也有负面清单，就是你不要做那些损人利己或者损人不利己的事情，不要在同事背后下黑手、捅刀子、说坏话。所谓玩火必自焚，领导也不傻，如果你为了自己的私利做这些事情，损害的是领导的大局和公司的大局，一定不会有好结果。但是，不让你这样做，并不是说你就不要注意这些，俗话说，害人之心不可有，防人之心不可无。职场中的协作关系
在协作方面，你和同事应该建立的是一种什么样的关系呢？我认为是一种平等互助的协作关系。要建立这种关系，你就要学会不要侵犯领地、不要越俎代庖、不要给别人当老师。
所谓不要侵犯领地，就是在工作中不要试图去抢做别人的事情，除非这是领导明确直接划拨的。
所谓不要越俎代庖，就是工作中当遇到一些工作协作的交叉地带，一定要认清自己的角色定位，不要代别人去做他应该做的决策，即使有的时候你可能是好心，但是也会极大概率出现不良后果，不仅是因为这样会激起别人对你的不满和防备，而且，万一出现不良后果，你很可能正好成了背锅侠。
所谓不要给别人当老师，俗话说就是不要在别人面前装大，在职场给别人做老师是一件禁忌。和支持部门同事建立“长期互利”的合作关系
职场中，要做出工作成果，除了同部门同事之间的协作配合之外，还要处理好和其他支撑部门同事的关系，要和他们建立“长期互利”的合作关系。所谓长期互利关系，指的是你要尽可能和其他部门同事建立相对稳定、给彼此都带来职场成长或收获的关系。
稳定的合作关系，之所以要建立长期稳定的关系，主要是因为同事之间的互信，只有在长期持续的互动中才能更加可靠。互利的合作关系
之所以要建立互利的关系，是因为大家都有各自的绩效目标和升职加薪的年终目标，如果别人帮你的工作总是没有成果，那么，你觉得他还会有信心再支持你吗？尤其是他长达半年一年支持你的工作，最终无所成果，绩效很差，那么他很可能就不会再和你合作了。关系经营
如何主动和领导建立深入的“互信和支持”关系
要做主动的关系管理
主动和领导沟通，通过重要事件与领导进行深度沟通互动，以此让领导了解你的积极态度，验证你的工作能力，感受你的忠诚与信任。要以专业性让领导信服
在互联网的职场中，要和领导建立互信的关系，最重要的就是靠实力，所谓实力既包括工作思维和能力，也包括工作成绩。而后者其实也是取决于前者的。
工作思维和能力与人际关系，其实是密切相关的，工作思维和能力所带来的良好的工作业绩，是对领导的最大的支持，也是取得领导信任的关键。关键时刻顶得上去
如何在关键时刻顶得上去，你至少可以有两个思路：勇于攻坚克难、勇于承担责任。
勇于攻坚克难，指的是在工作中，不仅在遇到比较难的挑战的时候，要基于自己实力的判断，勇于挑起重担，去迎接难题、解决难题。
勇于承担责任，更加考验的是你在做事情之后的处理态度。职场中有很多人，有了成果邀功比谁都跑得快，事情失败了之后，就默不作声了，没有承担责任的勇气。不要给领导创造“惊喜”
领导处于高位，天然会有不安全感，你一定要照顾他这种需求。在日常的工作中，多注意自己的言行可能给领导造成误解和困惑。你重点要关注两个点。
第一，信息同步要及时。 在工作中，你一定要尽可能做到和领导之间“低延时”信息同步，比如在工作进度和工作成果方面，你一直要让领导知道事情的进展，让他认为对你的工作是可控的。尤其是一些重要的工作，更要及时同步信息，遇到问题及时和领导请示。一定要避免领导成为最后一个知情人。如果发生这样的事情，你们的信任关系就会出现严重的裂痕。
第二，越级沟通要慎重。 职场中越级沟通是一大禁忌，也是信任的腐蚀剂。首先，一定不要主动越级汇报，如果遇到被动的越级汇报，一定要第一时间让领导知道这件事情，并且随时同步过程中的信息，对于你的汇报内容，一定要优先让领导知道，然后再进行下一步的动作。该怎样和同事建立良好的合作或协作关系
建立广泛的同盟
之所以要建立广泛的同盟，从大的方面来说还是要服务于自己职业发展的各种目标，尽可能减少工作的阻力，尽可能增加你开展工作的顺利性，给自己营造一个做事的良好外部环境。保持开放的心态
所谓保持开放心态，就是你在面对和处理同事关系的时候，要自信不封闭，学会将心比心，求同存异。
将心比心，就是要有同理心，会换位思考，遇到问题时，想一想如果自己处于别人位置会怎么思考、怎么做。如果你自己不愿意做的事情，不要强求他人，如果你自己即使非常努力做不好的事情，也不要苛求别人去做好。
求同存异，指的是你在处理同事关系的时候，可以认同共识，基于共识去合作，但是，如果遇到和别人价值观不同的方面，如果不对决策产生重要影响，可以持保留意见。你要的是完成工作拿到成果，而不是谁对谁错。我在工作中，常常遇到一些人因为细枝末节的问题和别人争得面红耳赤，而没有把注意力放在真正解决问题上。以职业性打动对方
和同事建立良好的合作或者协作关系的核心基础是你的职业性，就是上一讲课程中讲到的要以理服人、以能服人、以成果服人。
以理服人，指的是你在和同事进行工作讨论、交流的时候，要通过严密的逻辑、有说服力的证据来论证自己所做事情的可行性。如果你自己都没有思考清、逻辑混乱的时候，最好不要正式和别人讨论实施问题。
以能服人，就是你要通过自己的能力来证明自己的思考是缜密，方案是靠谱的。这需要你锻炼自己的工作思维和工作能力，比如，你做调研，就要展示给别人一个专业的调研报告；你做数据分析，就要给别人一个全面透彻的分析报告；
所谓以成果服人，就是你要拿出一些出色的业绩来证明自己，因为有的时候，你说自己能力 OK 并不管用，但是，你过往成功的工作成果则可以。之所以你要以成果服人，是因为每个人都希望自己做的事情有成果，这样才有升职加薪的基础。
PS:以职业性打动对方也有一个负面清单，就是千万不要以领导压人。有些人遇到事情推动不下去，就拿领导说事，企图逼迫别人就范，这实际上在证明自己的无能，只能让别人对你心生厌恶。当然，有的时候遇到一些油盐不进，就是喜欢讲道理的人，可以适当、委婉的借助于领导的权威加速事情的推进，但是，注意掌握分寸。
以工作成果回馈对方
以成果回馈对方，指的是你和别人的合作，应该建立在有成果的工作产出基础之上。这就对你提出了较高的要求，意味着你在做任何事情的时候，都尽可能以有所产出为出发点来考虑问题，因为如果别人支持你的事情要总是没有成果，他们也受不了，因为他的领导也会拷问他的工作成果，他的工作绩效，部分的取决于你的工作成果。
如果你们的成果确实比较显著，你应该花时间写一份项目工作成果总结报告，对支持此项工作的同事表达感谢，其中你一定要提到他们的名字，并且最好把成果和具体人关联起来，这样才能表达出你的诚意，然后以邮件的形式发送给所有参与项目的人，并且抄送他们的领导。
沟通说服
要做到的这一点，我认为至少要解决三个问题：
- 让对方了解你的意图；
- 让对方同意你的观点和方案；
- 让对方支持你的行动。
下面我就从沟通前、沟通中、沟通后三个环节，跟你聊一聊如何更好地和别人沟通，获得他们实际的支持行动。
沟通前：有目的地设计沟通策略
一定要在沟通之前做充分的准备，不要赤手空拳去沟通，否则结果惨不忍睹。
在沟通前，需要首先弄清自己的目的，你找别人只是同步信息，还是要达成什么共识做决策 。
基于同步信息的沟通
如果你只是同步信息，那么你要传递什么信息，一定要清楚、明确，不能模糊和模棱两可。
选择沟通方式
- 如果是不重要的信息，你通过书面还是面对面都可以，怎么方便怎么来。
- 如果是重要简短的信息，那么，你可以通过微信或者口头表述的方式沟通即可。
- 如果是重要复杂的信息，你就需要采取相对正式的书面方式，比如邮件来和对方沟通，如果书面沟通无法完全表达清楚，那么就补充面对面会议沟通。
- 你沟通的信息，别人是否成功接受了，你一定要确认。
基于达成共识的沟通
如果你是要达成共识，那么，你要做的准备工作就更多了，你要根据问题的性质、沟通的对象、行动计划等因素，综合考虑该怎么尽快地达成自己的目的。
首先，如果是一个重要、难办的问题，你就考虑清楚它的难点是什么，针对这个难点别人可能关心的是什么，会提出什么问题，预设一些可能的问题，并提前准备好回答的逻辑和答案，以做到有备无患。
其次，达成共识是一件比较难的事情，你要注意沟通的对象，不同的对象对于同一个问题他们的关注点可能也会不同，你也要提前考虑到这种差异可能给你带来的挑战。
最后，通常某件事情达成共识之后，都会有相应的落地动作，所以，在你沟通前想好期望的时间、节奏安排。这样人家对你的行动计划才有明确的概念。
在行动计划中，还有很重要的一点，就是你要提前想好自己的备选方案，如果你的第一方案没有通过，那么马上抛出备选方案来沟通。尽可能在一次沟通中就达成共识，毕竟如果多次沟通就需要别人更多的时间。
总之，在沟通开始前，你的准备越是充分，你在沟通的过程中才能更加专业地解答别人的问题。你对待事情是认真严肃的，你的这种专业精神会影响到他，他也会认真对待你的事情，真心帮你把事情做好。
如果你是和领导沟通，那要侧重准备与 Why 相关的问题，和同事沟通就侧重准备与 How 相关的问题。
沟通中：妥善管理沟通对象和环境
职场中的沟通，会有各种各样的情景，很多时候都是有业绩压力和利益争执的情景。这时候人的行为、语言、情绪、行为都会偏离日常状态。如果你是沟通的发起人，一定要注意对沟通情景的设计和管理。
这主要从两个方面来展开：一个是人的方面，一个是环境的方面。
沟通环境方面的设计管理
如果你预计是这个沟通可能会有激烈的交锋，或者各种不太和谐的情况发生，那么，你就可以在沟通的环境因素方案有所考虑，比如你可以定一个大一点的会议室，或者比较敞亮的会议室。可以在开场的时候，准备一些暖场的笑话之类的。尽可能创造一个相对弱化紧张氛围的环境。
如果你是一对一的沟通，要谈论一些艰难的话题，可以考虑不要在正式的场合，可以约沟通对象到户外散步，或者去喝咖啡、吃个饭，在喝咖啡吃饭的时候去做些重要的铺垫。不要小看这些微观环境的因素，它们对于沟通会有潜移默化的影响。
沟通对象方面的设计管理
当然，对于环境的设计其实能做的事情不多，主要还是对人的方面的管理。其中又包括对于他人的管理和对自己的管理。
对于他人的管理，你能做的虽然不多，但你可以决定沟通的时间点。假如你的沟通对象心情不好，你就不要在这种时候去找他沟通非常重要的事情，因为如果他有情绪，可能就会把这种情绪延续到和你的问题沟通中，很可能你的沟通事情本身没有问题，但是，因为情绪因素，反而你就不幸躺枪了。
仔细倾听。 在沟通中，仔细倾听很重要。你可能认为这是一句正确的废话。其实不是。你可以回想一下，在那些正式的场合中，你是如何听别人讲话的？你是在真的倾听吗？
放下自我。 当别人质疑自己观点的时候，很多人会本能地产生防备的心理。他们往往认为别人是在故意为难自己，或者是挑战自己的尊严。
更好的策略是应该放下自我、认真听取别人的观点，从中寻求可能有价值的意见，即使提出不同观点的那个人可能说得完全没有道理，你也能够从中判断出这个人的水平，从而在以后的工作中决定该怎么和这个人相处，甚至由个性推到共性，学会判断这一类人，学习和这一类人相处。
延迟回应 。 当别人对你的观点或者方案提出质疑的时候，本来你没有想好问题的最优答案，但是，还是想急于回应别人的问题，因为你觉得既然是在现场沟通，你就必须现场给出答复，其实，这是一种思维定式。你完全可以延迟回应，先告诉对方自己还没有想好，等回去想好了再给出回复。
沟通把控。 在沟通中，你一定要注意不要被带了节奏，带到沟里去了。否则，你不仅浪费了时间，还没有产生沟通的结果。所以，当某个沟通对象滔滔不绝地谈论偏离主要问候的观点时，你一定要及时引导到讨论的主线上。
沟通后：总结复盘获取多重价值
当你结束一次和领导的讨论，或者和同事的一次脑暴之后，你应该立即着手记录你们讨论中彼此主要的观点，存在的核心问题，等待解决的问题。否则，这些信息内容会随着时间消逝，在你的大脑中逐渐变模糊，这样就影响了后面问题的解决。
同时，你也要复盘沟通本身，提高自己沟通的能力，尽可能让一次沟通产生工作成果价值和工作能力价值等多重价值。
